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1901年，比利时人兴建了江岸机厂，它就是中国南车集团武汉江岸车辆厂的前身。这座有着一百多年历史的老厂，今天已经成为中国华中地区铁路货车修理基地，但是由于长期以来形成的成本管理习惯和经济制 终端利用领域

考核体制的原因，工厂在走向精细化成本管理的道路上，遭遇了不小的挑战。

2006年7月，在南车集团下达了实现成本管理的工作目标后，江岸车辆厂立即成立了由总会计师为组长的信息化实施小组，准备实施金蝶K/3 ERP成本管理系统。在金蝶专家的协助下，工厂在8月对全厂各车间、分厂、生产部门、技术工艺部门、物流管理部门的业务流程、管理制度进行了认真细致的调研，对部门业务项点按成本信息化实施方案的思路进行业务再造。

在充分调研，掌握成本核算业务精髓的基础上，江岸车辆厂决定工厂成本核算信息化采用逐步结转法和平行结转法相结合的方式，7月底，实施小组先后确定了成本对象，要素费用，虚拟仓库，成本工作号，分配标准等，并将基础数据全部导入K3成本系统中。

据财务部副部长陈玉双介绍，江岸车辆厂的成本核算系统设置分为车间、本部的二级核算，其中本部成本核算主要是从主制车间产成品虚拟库中提取产品销售数量和实际成本，然后归集和分摊其他费用，计算产品成本，经过成本还原，计算免税数据后，进行成本运算，结转产品销售成本。

“但是在具体过程中，我们在车间成本管理的实施中遭遇了三大挑战。” 陈玉双说。作为此次成本管理实施的重点，车间成本管理的重要性不言而喻。

第一数码钢琴个挑战就是动力车间、运输车间和物业公司的成本分摊问题。“这三个车间都是辅助生产车间，提供的劳务品种约有30多种，三车间之间及车间内部各劳务品种之间都有劳务互换现象，若采用交互分配法处理，系统要解高次方程，这在目前技术条件下难以实现。” 财务部系统管理员欧阳波说。

经过实施小组的反复多次研究，江岸车辆厂决定三个车间在系统中仍按完全成本法下计划价格的方式对实际用户进行劳务转出，而每个车间内部的劳务和动能互转暂不考虑。“在每个劳务品种实际成本的归集、分配、计算后，按实际成本交库，财务部领用。” 陈玉双说，“而实际总成本与转出的计划总成本之间的差异由财务部处理。”同时，实施

小组还成功解决了这三个车间的制造费用优先指定、减化核算等难题。

车间核算的第二个挑战是制备系统成本对象的准确指定。制备系统包括备品车间、机械分厂、叉车分厂、锻冶分厂、制冷公司等部门，它们为主制车间提供车辆配件，同时生产销售市场产品。由于产品繁多，有的车间交库产品有300至400种，因此在物料领、退料时，成本对象难以准确指定。经过实施小组、车间会计员、材料员、车间领导与金蝶实施顾问的研究，最后确定采用成本对象组的方式，把同类产品不同规格型号的产品列为一组，作为一个成本对象进行费用的归集、分配和计算，同时在系统中对同一个成本对象组设定分配标准（定额工时，定额材料）塑料再生造粒机把平常生活的废塑料经过处理再次生成企业所需的塑料原料，成本计算完后，系统对实际成本按设定的标准进行分配，从而使问题得到成功解决。

此外，工厂原来一直存在配件交库数据不准确的问题。成本项目实施前，车间按厂内计划价格交柔性电缆库，在物流中按实际成本进行维护；而实施成本项目后，车间只输入交库数量，成本系统计算实际成本，主制车间按实际成本领用，成功消除了自制半成品差异。

第三大挑战是主制车间的成本管理系统建设。江岸车辆厂的主制车间包括分解车间、钢一车间、钢二车间、台车车间、落车车间和制材车间。“主制车间成本对象比较单一，成本核算相对简单。” 陈玉双解释道：“由于我厂长期以来形成的成本管理习惯和经济制考核体制的原因，暂时还不能取消平行结转法。”为此，江岸车辆厂确定了车同时催生了诸多新兴产业间各自将完工产品交库、财务部领用并进行平行成本汇总。此外，成本管理系统从2006年8至12月份仍按原核算、考核办法，经过2006年12月31日财产大清查后，从2007年1月1日起，车间按实际完工产量交虚拟产品库，考核数据从虚拟库中提取，并对原核算考核方法进行了重大改革。

江岸车辆厂克服了种种挑战，凭借严谨细致的工作，为成本管理系统的成功上线奠定了坚实的基础。

从2006年8月份开始，为了确保成本管理的准确性，滤色片江岸车辆厂在全厂范围内进行成本系统测试和手工实际处理两种方式并行。

8月，手工计算实际总成本与系统计算总成本之差为32万元，误差率为4‰；

9月，误差为20万元，误差率为2顾名思义它只能用来做单1的拉伸实验.5‰；

10月，误差10万元，误差率进一步减少为2‰。

11月初，江岸车辆厂专门组织了一次关于成本系统测试的分析研讨会，与会者一致认为，测试结果与实际手工处理差异已经在正常范围之内，而造成差异的主要原因是自烧烤用具制半成品计价方式不同产生的?D?D系统中各车间领用自制配件按照上一